个人决策还是群体决策？管理者该如何选择

导读：对于所有管理者而言，决策是必须要做的选择，也可以说管理者本身就是决策的制定者。管理者在日常经营管理中做决策时，一定要对个人决策和群体决策有正确的理解和认知。

个人决策的局限性

管理者在实施个人决策时，往往会陷入自身的局限性，这些局限性会成为有效决策的障碍。

首先，对于个人来说，我们常常会犯一些习惯性的错误，我称之为“人际错觉”，这些小的障碍我们几乎每一个人或多或少地都存在。

1. 首因效应

在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应。

事实上你第一次见到一个人的时候，第一印象不见得就是对这个人真实情况的反映，但是人们会习惯以第一印象做判断，而且第一印象根深蒂固，需要很长时间才可以淡化，也许我们古语所言“路遥知马力，日久见人心”有这样一层意思。

虽然我坚持认为第一印象并不代表这个人的真实情况，但是第一印象的效应我们必须知道，所以你在第一次见别人的时候要认真，因为这个时刻在对方对你的认知决策中会起重要作用。

2. 晕轮效应

晕轮效应是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断。

我们举个例子，公司里有两位年轻人小张和小李，小张勤勤恳恳、任劳任怨、早来晚走；小李准时来，准时走。结果，因为小张的勤恳得到晋升，而小李被认为没有付出更多而无法得到晋升。

但实际的结果是，小李是一个能力非常强的人，所以他不需要增加很多工作时间，所有的工作都在正常的工作时间里高效地完成；而小张其实是能力不足，他需要花费更多的时间，才可以跟上工作进度。可惜的是，我们可能没有正确判断，反而让能力不够的小张得到晋升，这就是晕轮效应。

3. 新近效应

在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用。

尤其是绩效考核的时候，人们常常关注到考核的时候这个人的表现，但是往往忘了过程中所发生的事情。虽然也有很多时候我们强调过程考核，但是因为过程中并没有及时记录和表扬，而到了展开考核的时候，很多过去的事情已经无法记得，结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定的作用。

4. 角色固着

对于一些人来说，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。

曾经看过一个测试，被测试的人得到一个人的大幅照片，被测试者分为两个小组，一个小组被告知，相片上的人是杀人犯，可是另外一个小组的人被告知相片上的人是科学家，请他们描述这个人的面部特征。

结果，第一组的人如此描述：突出的下巴，说明他邪恶的心理，深陷的眼睛说明他死不悔改。另外一组人得出以下的结果：深陷的眼睛充满了智慧，突出的下巴说明他永攀科学高峰以及坚韧不拔。

同一个人，就是因为我们给了不同的角色，认知就如此的不同，这就叫角色固着。

其次，个人的局限性还体现在，我们每个人都会有一些不易察觉的偏好。比如我上课的时候，慢慢地我发现，每一次提问，我总是选择戴眼镜的同学，我潜意识里认为戴眼镜的人肯定是有很多知识的，一定可以回答问题，但我本人并不戴眼镜。

又比如招聘的时候，招聘者总是选择有着相同认知的人，或者某一个地方的人，或者某一个学校毕业的学生，或者某一种个性特征的人。所以，做人力资源最重要的就是开放心胸，喜欢多元化的特征，如果不是这样，我们就会错过很多优秀的人才。

要承认在做决策的时候，不管怎样要求决策者理性，我们还是会用自己的标准和概念来做出判断的。

群体决策更可控风险

既然个人决策有太多主观的局限性影响，那我们怎么办？是不是群体决策就是最好的选择？是不是群体决策就能得到最好的决策？

如果你是从“最好的决策”这个目标出发来进行群体决策的话，就会有很大的偏差，因为群体决策一定不是最好的决策，它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。

群体决策最大的功效是控制风险，而非得出最佳决策。尤其是企业有了一定规模之后，控制风险成为主要的决策选择，因为在这个时候，任何错误的选择都可能是致命的、不可挽回的。

企业创业的时候，可以个人做决策，因为在这个时候，控制风险不是主要的任务，获得机会才是更重要的，一个人决策有利于快速决策，抓住机会，而且，这个时候企业可以比较快地做出调整。

如果企业变大了，还是一个人做决策就会带来风险。因为这个时候的你离现实又远了一点，你的信息量肯定被过滤掉，会变少，可是你又足够的成功，往往你做的决策大家会接受。

而且这时每一个决策影响的资源太多，可以调整的余地就少了，所以风险会变大，这就是为什么最后一定要群体决策。

但是我看到的情况刚好相反，企业小的时候，管理者很谦虚，他会征求很多人的意见，再来做决策；当企业变大的时候，管理者开始很自信，常常觉得自己可以做出正确的决策。

其实企业越大的时候，管理者越要谦虚，越要获得群体的意见来做出判断。大企业盈利已经不是最主要的，控制风险才是最主要的。

群体决策的六个关键问题

在群体决策中，我们要注意六个关键问题，这些都将影响群体决策的效果：

第一，参与群体决策的人数不要太多。5～8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。

有些人参与决策的时候，喜欢隔岸观火，就是你让他表达意见的时候，他说我没什么意见，但是等这个决策确定后执行出问题的时候，他开始讲话了，他说：“你看我当时就没表态，我觉得就是有问题。”决策执行没有出问题，他也很有道理，那就是他本来就是默认的，这种人很可怕。

如果发现有一个人在决策里面持这样的态度，要把这个人剔除掉，因为这种人对决策是有伤害的。存在这样的人就一定无法获得决策的执行，这样的人不会坚决执行这个决策，他要等到结果再表态，这是非常可怕的事情。

第三，群体成员的背景要不一致。如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，“顺我者昌、逆我者亡”，压制意见，因人废言，等等，就像中国人讲的最有意思的故事——和尚挑水。

第五，所有人要充分表达意见。

不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。进行脑力激荡，每一个人都要大声地表达，尽量说服别人，而不是命令别人。为什么我们需要你大声地说话，因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。

所以在做群体决策的时候，一定要大声讲话，一定要发挥自己的作用，否则这个群体决策就会被某些人利用。你不去强调，你不去努力的话，他会利用你。

第六，不要在意流程而要在意责任。

我最担心的也是这一点，很多时候我们在意了流程，一个一个地签字，但是没有很认真地履行责任，往往后面签字的人，都认为前面签字的人已经承担了责任，所以他只需要判断之前的人是否签字，他就签字。

举个例子，一个前线员工因为竞争加剧，决定申请在市场投放资源。这个申请递交给区域经理，区域经理同意，再递交到营销副总，营销副总看到区域经理同意，他也同意，再到总经理处，总经理看到营销副总同意，他也觉得应该同意，结果这个市场投放资源的决定其实是一线业务员的选择。而后面的各层管理并未进行这个决策申请的讨论，只是走完流程。

但就是这样，导致这样一个非常可怕的结果，公司的决定往往是最基层的人所做的判断。

对于企业管理者，我们所要做的是保证整个经营过程的良性和持续，因此如何降低风险是管理者优先选择的逻辑，在这个前提下，群体决策是最好的选择。（本文完）