追溯霍桑实验，get“员工效率提升指南”

非正式组织关系，不得不“防”。

上一篇重读管理经典《霍桑效应：推搡员工，推出低效率》中，我和大家讨论了为什么不能小看“推搡员工”这件事，而要想真正从源头上理解员工效率提升问题，就得追溯到霍桑实验。

八十多年前，梅奥教授的团队究竟做了哪些具体的实验、又得出哪些伟大的结论？它们是否能颠覆你的管理认知，帮你避开一些“你以为、应该是”的管理方大坑呢？

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霍桑实验

不同于很多以人名命名的管理学经典，霍桑不是人名，而是一间工厂的名称，这间工厂坐落在芝加哥，是美国西部电气公司的一个实验工厂。

大致是1924年到1933年之间，哈佛大学心理学专家梅奥教授（全名：乔治·埃尔顿·梅奥George Elton Mayo），带领一个研究小组在这里进行了一系列实验，后世称之为霍桑实验。

这组实验是在什么背景下进行的呢？

我们知道，18世纪中叶瓦特改良了蒸汽机后，人类历史上著名的第一次工业革命开始了。人类劳动从手工劳动向动力机器生产转变，并且完成了重大飞跃。之前说的工业革命，从英国向欧洲大陆传播，到19世纪的时候，就传到了美国。

既然工业革命来了，那之前传统的手工业生产方式肯定无法适应时代发展，资本家开始建造工房，安置机器、雇佣工人、组织生产，工厂就出现了。

对于资本家来说，有了工厂就得提高工厂的作业效率，那怎么提高呢？靠科学管理。

你可能会问，那时候有管理学这个概念吗？有了。

管理学鼻祖、“科学管理之父”泰勒，早在1881年就进行了劳动时间和工作方法的研究，到了1911年，泰勒在当时美国陆军军械部部长的支持下，发表了代表作《科学管理原理》。

所以说，经过1881-1911这30年的发展，管理学的概念、科学管理的理念，已经在那个时代的管理者——资本家心里有了积累和沉淀。

有了工业革命的基础，有了科学管理的理论，霍桑实验就在这样的时代和学术、实践背景下开始了。

在实验进行过程里，到了1929年，由于资本主义经济危机，美国进入了大萧条时期，这也为霍桑实验提供了更加强大的时代需求。

后来加入的梅奥教授，成了整个实验的灵魂人物，他希望通过实验和研究，得出一套有关工作环境与工作效率关系的结论。

霍桑实验具体做了什么？霍桑实验分4个阶段，也就是4组实验。

（1）

实验由浅入深，先从工作环境入手。研究者想，像“照明条件”这样的外在条件会不会影响工人的工作产出呢？

所以第一组实验就叫“车间照明实验”，研究者本来是奔着照明变化会对生产率产生影响的想法去的，结果发现，不管是在照明度高还是低的环境里，两组绕线工的工作效率并没有多大改变。

于是就得出结论，“照明条件”这个工作条件，对效率的影响其实不大。这就告诉管理者，你以为重要的一些外在条件（比如照明情况），可能并不会在员工效率上带来什么影响。

（2）

照明条件是外在的，没多大影响，那内在的呢？要不来点“福利”试试？于是第二组实验开始了。这组实验，就叫“福利实验”。

研究人员首先选出6名女工，让她们在单独的房间里从事装配继电器的工作。一开始，当然是没有什么福利的，研究人员逐渐开始增加，比如刻意去缩短工作时长、延长休息时间、提供免费茶点等等。

等女工们适应了这样的“福利”环境，研究人员开始搞事情了：在实验进行了2个月之后，他们逐渐撤除了先前增加的那些福利。

原本以为，这些福利的撤除会引起女工们工作效率的下降，结果，出乎意料的事情又发生了，这些“撤销动作”并没有引起产量下降，而且恰恰相反，产量继续上升。也就是说，作为一个吃货，下午茶没有了，我是不开心的，但是，这并不影响我的工作效率。

这是为什么呢？

原来，在女工们心里，比起一直拥有的融洽、舒适的人际关系环境，研究者那点小福利，根本就是毛毛雨，她们压根没放在心上。

这就告诉管理者，“和谐的人际环境”才是高级的“福利”，良好的人际关系在调动积极性和提高产量方面的作用，简直不可小觑。

所以为什么有些管理者会把“心受委屈了”，看做一个人离开组织的两个原因之一（另一个是钱给少了），就是这个道理。

对于很多人来说，苦点累点其实真的没那么重要，给不给我下午茶也不那么影响我的表现，但是一旦工作中的人际关系失衡了，那选择怠工、离职、消极应对的可能性才会变大。

管理者，你的下午茶政策没有你的一个温和的态度有效，就像我上一篇写的“推搡事件”，你可以粗暴地推搡员工，你也可以温柔地跟他说，同事麻烦您让一下，你这么做试试，又绅士淑女又温暖人心。

回到第二阶段的实验，加上“下午茶”等在内的福利假设，还有哪些假设被推翻了呢？

总之，第二组实验就是要管理者记住一点，改变监督、控制等管理方法，为员工创造更良好的人际关系环境，这很能提高他们的积极性和工作产出。

根据第二组“福利实验”的结论，人际关系环境很重要，那相应的管理方式就值得研究，什么样的管理方式能最大限度地促进员工的生产率呢？

（3）

于是，第三组实验开始了，这组实验是大规模的访谈计划，又叫“访谈实验”。梅奥教授等人制定了详细的访谈计划，在两年多的时间里，先后与2万多名员工进行了访谈。

这个过程里，研究者发现一个情况，一个对计件工资率过低表示不满的员工，其实是在为支付妻子的医疗费用担心，而且，这样的情况还不是个案。

也就是说，员工抱怨的事情和真正引发他们不满、焦虑的事情，可能压根就不是一件事。

既然这样，管理者能做些什么呢？是不是更应该主动了解问题背后的真正原因，并且去体谅、甚至主动帮助员工化解呢？

社会性是人的第一属性，人性化管理的一个表现就是找到深层原因，走进员工并真心实意地倾听和理解。

不是说员工因为私人原因影响工作就是应该的，而是说，作为管理者，了解、倾听、理解影响员工工作效率的深层原因，重视管理中“人”的情感因素，可以促进改善人际关系，也能帮助团队提高士气。

据说，这也是“阿里政委”设置的初心，希望通过这种走进员工生活的组织形式，让倾听、了解员工变得具体和实在。

阿里的政委体系大部分是由前支付宝掌门人彭蕾建立起来的，彭蕾说过“阿里巴巴不是个职场，它应该是一个情场”，她要求员工倾注感情去工作，而对于管理者，彭蕾说，让员工安心工作是管理者的份内职责。

而另一位阿里前政委张丽俊在演讲中也说，“一个老板最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。而管理的本质，我的理解就是通过别人去拿结果。”

（4）

进行完访谈，研究人员把研究视角从“个体”转到了“群体”身上，于是开始了第四组实验，也就是“群体实验“。

这项实验是要证实一种假设：在进行上述实验时，研究人员感觉到了在员工群体中，可能存在一种非正式的组织，这种组织对工人的工作态度、工作热情、工作产出似乎有着极其重要的影响。

于是，研究人员挑选了14名男职工进行实验。实验一开始，研究人员就表明这是计件工资制，也就是多劳多得。研究者以为这种方式会激励员工提高产量和生产率，谁知道……

按照原先的规划，以动作和时间分析，每个工人的标准定额是完成7000多个焊接点，而实际只完成了6000-6600个。

也就是说，就算是计件工资，也并没有激发干活热情，而且研究者发现，就算离下班还有一段时间，工人们干的差不多了，就停下来不干了。结果，整个团队的总产量在中等水平以上，而每个人的日产量，算下来相差不了多少。

为什么会这样呢？研究者开始深入。

研究者就想，工人之间应该是有智力差距的，莫非是智力差距导致这样的结果？于是他们进行了灵敏度和智力测验。

前面提到的14名工人实际上做着3个工种，绕线工（9名）、焊接工（3名）、检验工（2名）。测验表明，在灵敏度的测验中，3名生产最慢的绕线工却得分最高，其中1名还在智力测验上是排行第一。

显然，不是智力差异导致那样的结果。那是什么？会不会是作为群体里的个体，每个人或多或少会受到他人、或者说这个群体的影响呢？

假如1名工人提高了产量，拿到了小组工资里最大的份额，这确实增加了收入、也减少了失业可能性，但是，这可能也会招致群体的非难性惩罚。

这么说吧，假如你是这名工人的话，你这么做，在其他人眼里，就是损人利己，这提高了其他人“被失业”的可能性。于是，几乎所有工人的选择是一致的——每天完成群体认可的工作量，大家相安无事。

而且，研究人员还发现，工人们自发结成某种联盟（称之为“非正式组织关系”），联盟内部，工人们有自己的“默契”：他们会担心，一旦完成公司要求的生产定额，那公司是否可能制定出更高的生产目标？这对自己似乎也没有什么好处。

总结一下，工人们“自动限产”是怕自己干的太多，让其他人“被失业”，同时，防止因为还有卯足劲完成公司要求定额，却招致更高的定额目标。

事实上，上面说的员工之间的联盟关系（非正式组织关系），它带来的影响，远不止此。比如说，权力大小的问题。

绕线工、焊接工、检验工，谁的权利最大呢？你可能以为是检验工，但实际上，权利关系是相反的。

首先，绕线工是一个核心。

焊接工是给绕线工打下手的，像学徒。更有技术含量的绕线工呢，连开窗透气这样的事情，都是他们说了算。绕线工业还通过类似的小事来显示优越感。

第二，像学徒的焊接工就是权利的底层吗？不是。

在这个14人的固定员工组织之外，还有临时成员搬运工，他们才是这个权力关系的底层。不仅成了焊接工的发泄对象，还常常被嘲弄。焊接工有时还会在完工的接线柱上吐唾沫，等搬运工搬运时，彼此会心一笑。

第三，那检验工呢？他们在哪个位置？

实际上检验工还细分为1名监工和2名质检员。研究者发现，绕线工、焊接工、质检员一起，围绕绕线工这个关键角色成立小团体，来共同抵抗监工的管理。（也就是上文说的，以“自动限额”的方式抵制代表公司管理层的监工的管理，以防止他下达更高的定额目标。）

这种环境下，非正式组织的共同利益才是决定员工个人行为（包括生产效率、工作态度等）的最核心的东西，而不是研究者一开始定下的考核方式（计件工资制）、绩效目标（7000个以上的焊接点）。

对比一下，最具结论性的就是第四个实验了，它是整个霍桑实验的核心。结合上面三个实验，霍桑实验可以给管理者什么启示呢？

2

霍桑实验之于管理者

2条核心方法论

第一，务必重视职场的“非正式组织影响力”。

管理者仅仅注重组织机构、职权划分、规章制度，是不够的。非正式团体会达成内部共识，而这一定会影响员工选择和倾向。所以管理者想要提高效率，就必须重视这种非正式团体、组织的影响力。

第二，最提升工作效率的，是把员工当成“有情感有温度的社会人”，而非“有钱能使鬼推磨的经济人”，管理者要想办法调动他们的积极性。

霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭、社会生活、工作中人与人的关系，所以管理者不要只看到工作方法和条件的制约。

让员工有安全感、归属感、成就感、满足感，是新型领导者努力的方向。激发员工积极性，可以从善于倾听和理解开始。要注意的是，物质不是唯一激励手段，管理者还要关照员工的情感需求。

以前的管理对员工的思想感情漠不关心，还有一些甚至只凭自己的喜好进行管理。管理人性化，就要重视人际关系，设身处地关心下属、交换意见、交流情感。

最后

霍桑实验之所以伟大，是因为它开始了以人为本的理念，把重视、研究人的行为对管理的价值提到了前所未有的高度，某种意义上，甚至推翻了泰勒以来、把人看成“经济人”的假设，让管理学进入了行为科学的新时代。

对于今天的管理者，霍桑实验的意义会比以往任何时期都大。在当下的中国，发展之迅速、竞争之激烈、需求之膨胀，都对管理提出更高要求，但归根结底，理解、重视员工的“社会性”，并善于激发主动性、有效规避负面影响，就是有效的管理之道。

参考文献

1.得到订阅专栏《宁向东的清华管理学课》

2.正和岛《阿里前政委：如果一个制度所有人都说好，那就是垃圾》

3.MBA智库百科词条-霍桑效应、车间照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验