群体思维对群体决策的影响

什么情况下群体影响会阻碍正确的决策？什么情况下群体会促进正确的决策，我们应怎样引导群体作出最好的决策？

我们在前面所讨论的社会心理学现象是否同样会发生在公司董事会或者总统内阁这样复杂的群体中呢？他们是否会出现自我合理化行为？或者自利偏差？那种有凝聚力的“我们的感受”是否会引起从众或是拒绝异议的行为？公开承诺是否可以抗拒改变？是否存在群体极化现象？社会心理学家贾尼斯想知道这些现象是否能帮助解释20世纪的美国总统及其顾问所作出的群体决策。为此，他分析了几次严重的失败决策的过程：

珍珠港。1941年12月的珍珠港偷袭事件使美国也加入了第二次世界大战，事件发生之前的几个星期，夏威夷的军事指挥收到了一条可靠的消息：日本计划袭击美国在太平洋上的某个军事据点。之后军事情报失去了与日本航空母舰的无线电联系，那时航空母舰正径直朝夏威夷前进。空中侦察队本来应该能侦察出航空母舰的位置或者至少发出几分钟的警报。但是自以为是的司令们完全无动于衷。结果是：直到日军开始对这个毫无防备的基地发动袭击，警报才被拉响。袭击后美军损失了：18艘舰艇、170艘飞机，以及2 400位军人的生命。

入侵猪湾。1961年，总统肯尼迪及其顾问们试图用1 400名由中央情报局（CIA）训练过的古巴流亡者来袭击古巴，以此推翻卡斯特罗政权。几乎所有的袭击者都被杀或是被抓获，美国颜面尽失，而且古巴与前苏联更为团结了。在得知后果以后，肯尼迪大呼：“我们怎么做出了如此愚蠢的事呢？”

越南战争。在1964到1967年期间，由总统约翰逊及其政治顾问组成的“周二午餐团”决定扩大对越南的战争，因为他们预测美国的空中轰炸、空降以及搜索捣毁任务会迫使北越政府接受和谈，而南越人民出于感激也会支持和谈。尽管政府的情报专家以及所有美国的盟国都对他们提出警告，但他们还是继续将战争扩大化。这场灾难使58000多美国人和100万越南人丧生，美国人变得极端化，总统被迫下台，庞大的财政赤字加速了20世纪70年代的通货膨胀。

耶鲁大学心理学家欧文·贾尼斯（Irving Janis，1918—1990年）认为酿成这些大错的原因是由于在群体决策中人们为了维护群体和睦而压制异议，他把这种现象称为群体思维。在群体工作中，同志式的友情可以提高生产力。而且，团队精神有助于鼓舞士气。但是在决策时，紧密团结的群体可能反而不利。贾尼斯认为友善的、凝聚力强的群体，对异议的相对排斥，以及从自己的喜好出发做决策的支配型领导都是培养群体思维的温床。

在计划那次不幸的猪湾袭击时，刚刚当选的肯尼迪总统和他的顾问们高兴地组成了一个极有团队精神的队伍。而对这次计划十分关键的反对观点都被压制或是排除了，总统本人很快就对这次袭击表示了认同。

群体思维的症状表现

从历史记录以及参与者和观察者的回忆来看，贾尼斯列出了八条群体思维的症状表现。这些症状集中反映了对异议的排除，表面上看来就是群体成员在遇到威胁时，会努力保持他们的积极群体感。

前两条群体思维症状表现往往导致群体成员高估群体的力量和权利：

无懈可击的错觉。贾尼斯所研究的群体都表现得过分自信，以至蒙蔽了眼睛，看不到危险警报。当珍珠港的海军总指挥基梅尔得知他们已经与日本航空母舰的无线电失去联系后，还开玩笑说或许日本人打算绕檀香山转一圈。事实上日本人确实这样做了，但基梅尔对这种想法的嘲讽使人们认为这不可能是事实。

对群体道义无可置疑。群体成员接受了其所在群体内在的道义，却忽略了伦理和道义上的其他问题。肯尼迪等人知道基辛格顾问和富布赖特议员对于袭击一个小小的邻国在道义上持保留态度，但整个群体从没接纳或讨论过这些道义上的疑虑。

群体成员还会在想法上变得越来越接近：

合理化　群体以集体投票将决策合理化的方式来减少挑战。比起自省和重新考虑以前的决定，约翰逊总统的周二午餐团花了更多的时间来使扩大战争的决策合理化（对其进行解释和找出合理的理由）。每个行为都变成了掩饰和合理化。

对对手的刻板印象　陷于群体思维的人们往往会认为自己的对手不是太难于协商就是太弱小愚蠢以至于难以抵抗他们的计划。肯尼迪等人自认为卡斯特罗的军事力量很薄弱，其支持势力也很弱，因此仅仅一个旅就能推翻他的政权。

最后，群体会受制于追求一致性的压力：

从众压力　群体成员会抵制那些对群体的设想和计划提出疑问的人，而且有时候这种抵制并不是通过讨论而是针对个人的嘲讽来实现。有一次，当约翰逊总统的助理莫伊斯抵达会场时，总统嘲笑他说：“噢，‘阻止爆炸的先生’来了呀！”面对这样的讥讽，很多人都选择了从众。

自我审查　由于异议往往会令人不舒服，而且整个群体似乎表现出一致性，所以人们往往会将自己的疑虑压制下来。在猪湾袭击之后的几个月，施莱辛格自我谴责说，他在“内阁进行的那些重要会议中保持了沉默。即使提出反对意见也无济于事，我仍将被人们厌恶，这样的念头压倒了我的愧疚感”。

一致同意错觉　不要去破坏一致性的自我潜意识压力会导致一致同意错觉。而且，这种表面上的一致性更坚定了群体的决策。这种表面上的一致性在上述的三次大失误中十分明显，在其他群体决策失误也是如此。希特勒的顾问斯皮尔把希特勒周围的氛围描述为，从众的压力压制了一切异议。异议的缺乏造成了一致同意错觉：

在正常的氛围中，背离事实的人们会很快被拉回正轨，因为他们会受到周围人的嘲弄或批评，这样他们就会意识到自己的错误。而在第三德意志帝国，没有这样的矫正措施，尤其是对那些身处社会高层的人们而言。相反，每个人的自我欺骗都被放大了，就好像是身处一个摆满哈哈镜的大厅里，人们脱离了残酷的外界，梦幻世界般的图景被反复强化。在那些镜子里，除了不断复制的自己的脸以外，就什么也没有了。外界没有什么因素能干扰这许多不变的脸的一致性，因为那全都是我自己的脸。

心理防御　有些成员会保护群体，使那些质疑群体决策效率和道义的信息不会对群体构成干扰。在猪湾袭击之前，肯尼迪把施莱辛格叫到一旁，告诉他说：“不要把话题扯远了。”国务卿腊斯克作为外交和情报专家所应提出的反对袭击的警告也就此打住。就这样他们完全服从于总统的“心理防御”作用，使他不会受到不同意见的侵扰，但却无法保护决策的正确性。群体思维的各种症状表现会阻止群体成员对相反信息以及问题的各种可能性的探寻以及讨论（见图28）。当领导主张某种观点而整个群体又排斥异议时，群体思维就可能会产生错误的决策。

英国心理学家纽厄尔和拉格纳多认为群体思维还可能解释伊拉克战争。他们指出，无论是萨达姆还是布什，身边都有一大群和他们具有同样目的的进言者，这就迫使反对者闭嘴，而令其只过滤支持自己假定的信息——伊拉克的假定是对入侵者进行反抗，而美国的假定则是成功地入侵会带来短暂的和平占领和今后长期的民主统治。

对群体思维的批评

虽然贾尼斯的观点和观察结果引起了广泛关注，但一些研究者仍对此持怀疑态度。贾尼斯的证据都是回溯性的，因此他可以挑出支持自己观点的例证。后来的研究也表明：

1.支配型的领导方式确实和糟糕的决策相关，有时下属会认为自己太弱小或缺乏自信，因此不敢站出来表达自己的意见。

2.群体确实倾向于支持极富挑战性的信息。

3.当成员希望从群体中获得接纳、赞许和社会认同时，他们会压抑自己与他人不同的想法。

但是友情并不会滋生群体思维。安全而高度团结的群体（例如，一对夫妻）会为成员提供自由的氛围来提出异议。凝聚力比较高的群体规范既能够导致意见统一（从而造成群体思维），也可以进行批判性地分析，以避免出现群体思维。而一个组织严密的学术团体彼此分享手稿时，他们想要的就是批评：“尽你所能地来给我挑毛病吧。”在自由的氛围中，团结会提高团队工作的效率。

而且，当宾夕法尼亚大学心理学系泰特洛克教授及其同事在各个历史时期大范围地搜集样本时，清楚地发现即使是良好的群体交流过程有时也会做出错误的决策。1980年，当卡特总统及其顾问们密谋营救在伊朗的美国人质时，他们一度欢迎大家提出各种观点，而且很现实地考虑到了行动的危险性。要不是一架直升机出了问题，营救行动可能已经成功了。（卡特事后回忆说，如果他当时能多派一架直升机，自己可能已经连任总统了。）有时候优秀的群体也会做出错误的决策。

纵览对群体思维的各种批评，德克萨斯大学心理学教授保卢斯引用费斯汀格的话来提醒我们，只有那些无法用实验证实的理论才是不会改变的。“如果一个理论完全可用实验来验证，它就不可能永远保持不变。它必须做出改变。所有的理论都是不完美的。”费斯汀格说，因此我们不应该问一个理论是对还是错，而应问“它能对我们的经验领域做出多少解释以及必须进行多大程度的修改。”贾尼斯直到1990年去世之前，都在对自己的理论进行测试和修改，他也一定非常欢迎其他人继续对它进行修正。在科学领域，这就是我们探索真理的方法：根据事实来设计实验，修改它们，然后再进行更多的实验。

群体思维与挑战者号的灾难

1986年1月，当美国宇航局（NASA）决定发射挑战者号航天飞机时，群体思维很显然导致了悲剧的发生。考虑到零下温度会对设备造成损害，在Morton Thiokol制造航天飞机火箭加速器的工程师们，以及在Rockwell International制造绕行太空船的工程师们都反对这次发射。Thiokol的工程师们担心低温会使火箭四个部分之间的橡胶封口变脆，以致不能封住过热的气体。公司的高层专家在回忆中都提到，在这次注定失败的任务之前的几个月，他们已经警告说无论封口能否封住，飞船就像一个“跳球”，如果飞行失败了，“结果将是最高阶层带来的灾难”。

在发射前一天晚上的电话讨论中，工程师们向拿不定主意的主管们以及宇航局的官员们提出了他们的看法。宇航局的官员们原本就很希望将这次已经被耽搁的发射继续进行下去。一个Thiokol的官员后来证实说：“我们都陷入思考的过程，试图找出一些迹象来证明它们（加速器）确实不能工作。但我们并不能完全证明它们不能工作。”结果就形成了无懈可击的错觉。

从众压力也在其间起了作用。宇航局的一个官员解释说：“我的天，Thiokol，你希望我什么时候发射，明年4月？”Thiokol的首席执行官宣布说：“我们需要做出一个管理决策，”然后他要求自己的工程师兼副总经理“摘下工程师帽子，换上管理者帽子”。

为营造一致同意错觉，这位执行官只让管理官员投票，而把工程师排除在外。做出继续执行任务的决策后，一名工程师曾提出让一位宇航局的官员再考虑一下：“如果这次发射出了任何意外，”他预言道，“我肯定不愿意做那个不得不当众解释为什么要进行这次发射的人。”

最后，出于心理防御，做出最后决定的宇航局的首席执行官根本不在乎工程师们的观点，也不理会Rockwell官员们所持的保留意见。他在排除了异议的情况下，自信地将挑战者号送上了它的悲剧之旅。

预防群体思维

不良的群体动力能帮助解释很多错误的决策，正如有时候厨子过多往往会搞砸一锅汤。不过，在开明的领导方式下，有凝聚力的团队精神的确有助于决策。有时三个臭皮匠真的能顶一个诸葛亮。

为了找出产生良好决策的条件，贾尼斯分析了两个看起来比较冒险的成功事例：杜鲁门政府为了恢复二战后欧洲经济而实施的马歇尔计划以及1962年肯尼迪政府对于前苏联意欲在古巴建立导弹基地一事的处理。

贾尼斯提出预防群体思维的建议就融合了这两大事例中很多有效的群体过程：

1.公平——不能偏向任何立场。

2.鼓励批评性评价；设置一个“魔鬼代言人”。如果能有一个真正的反对者就更好了，这会刺激原发的想法并使群体对反对意见持开放态度。

3.有时可以将群体划分成几个小组，然后再重组在一起表达不同的意见。

4.欢迎局外的专家和伙伴提出批评。

5.在实施之前，召开被称为“第二次机会”的会议，让大家畅所欲言。

这些可以改善群体动力的部分实用准则现在已传授给航空人员。之所以要发展宇航员资源管理的训练项目，是因为人们意识到2/3以上的飞机事故都是由于航空人员的失误造成的。在驾驶舱中安排两个或三个人应该能增加发现问题或解决问题的机会——如果大家共享交流信息的话。但是有时候，群体思维的压力会导致从众或自我潜意识压力。

对航空人员的行为表现进行研究的社会心理学家赫尔姆里希指出，1982年冬季的一天，当佛罗里达航空公司的一架飞机从华盛顿国际机场起飞时，其不良的群体动力是非常明显的。传感器上的冰块使得速度显示器的读数过高，以至机长在飞机上升时无法提供足够的动力：

副机长：啊，那里有问题。

机长：没有问题，它就是80（指速度）。

副机长：我认为是有问题的。呃，不过也许它没问题。

机长：120。

副机长：我也搞不清了。

速度确实有问题，副机长的沉默导致了飞机失速并且撞上了波托马克河上的一座桥，整架飞机除了五个人以外全部遇难。

但是在1989年，当联合航空公司DC-10航班的三名航员驾驶飞机从丹佛飞往芝加哥时，这个面临灾难的群体反应堪称典范。这些受过航员资源管理训练的航员们所面对的是裂开的中央引擎。而中央引擎连接着驾驶飞机的方向舵和副翼。飞机在苏克斯机场跑道坠毁前的短短34分钟内，航员们必须制定出策略让飞机不致失控，同时还要估算损失，选择着陆地点，并且让航员和乘客为坠机做好准备。驾驶舱中分秒必争，大家热烈地交流意见——每分钟31次交流（最快时一秒钟一次）。在这段时间里，航员们将一名乘客招募来做了第四名飞行员，他们各司其职，并对公开的事件和决定互通有无。初级航员可以自由地对策略的可能性选择提出建议，机长会给出恰当的号令。社会性对话交流的激烈展开为他们提供了情感上的支持，使得航员们对这一极度压力做出了很好的应对，并且救出了飞机上296人中的185人。

群体问题解决

在某些条件下，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，实验也证实了群体思维的正确性。美国伊利诺大学心理学系劳克林和艾达摩浦勒斯教授用各种智力任务证实了这点。我们来看看其中的一个类比问题：

主张对应于被反驳正如行动对应于　

a.被阻碍

b.被反对

c.不合法

d.被催促

e.被挫败

很多大学生在独立作答时都选择了错误的答案，但在讨论之后都选择了正确的答案（选择被挫败）。而且，劳克林发现如果一组中的6个人最初只有2个人做对，那2/3的时候他们都能说服其他人。但如果最初只有一个人正确，那这“作为少数派的一个人”几乎有3/4的时候都不能说服其他人。

“两个预报员在一起会比他们中的任何一个单独工作时作出更准确的预报，”最大的私人预报服务机构的董事长迈尔斯曾这样说过。纽约州立大学的教授沃尼克、桑德斯以及锡恩茨研究了在犯罪录影带以及工作面试中，目击证人报告的准确性，结果证实了多个头脑会好过一个头脑。群体目击者比起单独的个体给出了更为准确的描述。几个头脑的相互批评碰撞可以使群体能避免某些形式的认知偏见并且产生出一些奇思妙想。我们中没有一个人能像我们在一起时那样明智。

利用电脑交流的头脑风暴法使得创造性的想法能自由地流露出来。尽管公众认为面对面的头脑风暴法能比人们单独工作时产生更多的创意，但研究者们却并不这样认为。在群体中产生想法时，人们会更有成就感（部分是由于人们夸大自己对集体的贡献）。但是研究者却一次又一次地发现单独工作的人们通常会比在团队中产生更多更好的想法（头脑风暴法只在被高度激励和多样化的群体中才十分有效，并且这些群体要事先准备好可能的观点）。庞大的头脑风暴对于群体通常都是低效的，它们会导致某些个体肆意地嘲弄他人的努力成果，或是对提出的古怪念头感到忐忑不安。

正如新罕布什尔大学心理学教授沃森和克里克对DNA的研究，鼓励二人对话会有效地增进创造性思维。

不过，心理学家布朗和保卢斯提出了三种促进群体大脑风暴的方法：

1.将群体和个体的头脑风暴相结合。他们的数据显示，先进行群体头脑风暴，再进行个体头脑风暴，比反过来进行和单独使用效果要好。有了在群体头脑风暴中产生的新想法，个人可以继续思考，而不必受群体中每次只能有一个人发言所束缚。

2.让小组成员通过书写互动。让小组成员用书写和阅读来代替说和听，这样也可以解决每次只能听一个人意见的矛盾。布朗和保卢斯将这种传纸条和补充想法的过程称作“头脑写作”，这可以让所有人都能积极参与。

3.结合电子头脑风暴。对于较大的群体而言，一个能更有效防止传统头脑风暴的口头交流发生交通阻塞的方法是：让个体利用联网的计算机来交流看法。

小结

对几大国际事件失败决策的分析表明，群体对和睦一致的渴望可能会压倒对相反观点的真实评价。特别是当群体成员强烈地渴望统一性，或者他们与相反的观点相隔绝，又或是领导暗示了他或她本人的意愿时，这表现得尤其突出。

这种以群体思维的方式表现出来的对和睦一致的过分关注，其症状表现有

（1）无懈可击的错觉

（2）合理化

（3）对群体道义的无可置疑

（4）对对方立场的刻板印象

（5）从众的压力

（6）对异议的自我潜意识压力

（7）一致同意错觉

（8）保护群体不受不愉快信息干扰的“心理防御”。

对贾尼斯的群体思维模型的批评指出，该模型的某些方面（例如支配型领导方式）与错误决策的联系要大于其他方面（例如凝聚力）。

但是，无论是在实验中还是历史事实中，群体有时候也会做出英明的决策。这些案例说明了群体思维的理论仍需加以修正。通过从各方面搜索信息以及评价各种可能性选择方案，群体能够从其成员整合后的洞察力中获益。